本文將從4種戰(zhàn)爭，游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn);和分別對應(yīng)4種不同時期的公司，創(chuàng)業(yè)期、成長期、獨角獸、寡頭進行展開分析運營工作。
在商業(yè)戰(zhàn)爭中，大家都做同樣的事情我們?nèi)绾伪葎e人強，是當下對運營能力的考驗，我們這個話題討論，如何把對戰(zhàn)爭的視角運用在我們運營工作中。
說到戰(zhàn)爭，首先了解我們當代最先進的戰(zhàn)爭方式：特種部隊和精確制導(dǎo)，這個戰(zhàn)術(shù)起源于我們非常熟悉的“游擊戰(zhàn)”，特種部隊就像阿米巴，精確制導(dǎo)就是定位精準用戶垂直營銷。接下來，我們分析4種戰(zhàn)爭，游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、防御戰(zhàn);和分別對應(yīng)4種不同時期的公司，創(chuàng)業(yè)期、成長期、獨角獸、寡頭進行展開。
一、創(chuàng)業(yè)期公司和游擊戰(zhàn)
1、作戰(zhàn)單元
理論：創(chuàng)業(yè)期公司，人數(shù)不多，技術(shù)和模式不先進，很像美越戰(zhàn)爭，每一個人都需要具備戰(zhàn)斗能力。強大的美國在越南戰(zhàn)役，越南草木皆兵，最終美國在越南戰(zhàn)爭中失敗。
運營方法：
(1)制度流程：創(chuàng)業(yè)公司這個時候不需要制定KPI考核、行政人力制度、標準化工作流程等一系列形式化的流程體系，明確當前最核心的目標，將所有精力都投入在前線作戰(zhàn)，這方面完全和大公司、商學院的理論相反。
案例：小米生態(tài)，起步就是億元俱樂部，大家知道小米又是個非常講究效率的公司，他們線下門店的坪效全球第二，僅次于蘋果。而小米生態(tài)下的創(chuàng)業(yè)團隊，很多時候上億規(guī)模下的團隊只有寥寥幾個人，人效可見一斑。
(2)組織架構(gòu)：創(chuàng)業(yè)公司早期，成本不多，很少人做很多事，典型的人治階段，所以非?？简瀯?chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力，而在早期的組織架構(gòu)和崗位分配上，通常都不留非戰(zhàn)斗職能，就像游擊隊，人人都可殺敵。
案例：這里講本人早期一個創(chuàng)業(yè)慘痛經(jīng)歷，因為之前運營出一些小成績，所以剛出來創(chuàng)業(yè)就比較膨脹，當時沒有什么財務(wù)思維，也不懂技術(shù)，所以就請一線互聯(lián)網(wǎng)公司出來的人來做團隊技術(shù)管理，而大公司出來的人習慣了職能細化，所以就越理越不順，最終技術(shù)團隊招到了20人，產(chǎn)品還是一直跑不通，公司也因為團隊架構(gòu)和人數(shù)對比被迫轉(zhuǎn)型成了技術(shù)類公司，做軟件服務(wù)。而反觀其他成功的創(chuàng)業(yè)公司，連嘀嘀這樣的獨角獸，一開始的產(chǎn)品開發(fā)，都是通過外包團隊完成的。
2、快速業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型
理論：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。
運營方法
(1)隨時撤退：創(chuàng)業(yè)公司和大公司相比最大的優(yōu)勢就是因為人員少，決策短，所以調(diào)整速度很快，這時候比較容易犯的錯誤是，我堅持就能成功，剩者為王。
案例：應(yīng)該所有成功都是從錯誤中總結(jié)出來的經(jīng)驗，所以還是舉我個人的經(jīng)歷，我們都知道創(chuàng)業(yè)期推出產(chǎn)品的速度通常越快越好，迭代越快越好，這個大家應(yīng)該都了解，精益創(chuàng)業(yè)MVP嘛。但是這個理論并不通用，尤其是To B的SaaS產(chǎn)品。我們之前做過一款為中小企業(yè)提供的企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品，因為企業(yè)級產(chǎn)品通常是純理性消費決策，周期較長，決策成本非常高，只要能解決問題，對價格不敏感。我們推出的早期產(chǎn)品詢價非常多，試用后沒人愿意付費，所以，我們馬上撤下來，重新定義產(chǎn)品功能及上線時間，最終6個月以后才推出，效果立竿見影。
(2)快速試錯：組織架構(gòu)靈活除了可以迅速撤退外，還有一個優(yōu)勢就是可以快速試錯，有時候一個直覺就可以快速推出產(chǎn)品，而大公司立項某個新產(chǎn)品滯留數(shù)月非常常規(guī)。
案例：當然現(xiàn)在都說大象也可以跳舞，不但跳舞還是跳街舞，是形容騰訊這種公司組織架構(gòu)的靈活度，其實就是阿米巴架構(gòu)的優(yōu)點。這里還是舉我本人的案例，我們創(chuàng)業(yè)中期，公司試用了阿米巴的組織架構(gòu)模式，同時立項了3個產(chǎn)品，優(yōu)勝劣汰，最終這3個產(chǎn)品，有2個產(chǎn)品在數(shù)據(jù)上是成功的。
3、占領(lǐng)長尾市場
理論：農(nóng)村包圍城市。
運營方法：
(1)長尾產(chǎn)品：小規(guī)模市場，局部形成相對優(yōu)勢兵力。沒有聽說哪家企業(yè)是因為專注小市場而破產(chǎn)了，反而常?？吹蕉鞫嗥髽I(yè)因為過度擴張而解體。案例：我一個朋友公司做營銷軟件，5個人目前每月幾十萬利潤，他經(jīng)常說他們能活下去的原因是，大公司看不上，其他小個人不是對手。
(2)長尾區(qū)域：全國性銷售的大公司產(chǎn)品，在某些區(qū)域兵力不足，去小城市競爭會形成自己的優(yōu)勢;
案例：還是我的一個朋友，做類似微盟一類產(chǎn)品服務(wù)，月流水接近千萬，就是因為他們鎖定的區(qū)域是小城市，做到了在內(nèi)蒙、東北一些區(qū)域是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。
(3)聯(lián)盟作戰(zhàn)：根據(jù)行業(yè)鏈條上各自分工的不同組建聯(lián)盟合作，合作模式多種多樣，這個我們很多公司都在做，不做過多介紹。
本章小結(jié)：戰(zhàn)爭有一個基本前提，就是多數(shù)勝少數(shù)。學習戰(zhàn)爭的目的就是設(shè)法在局部環(huán)境中取得優(yōu)勢，本章講創(chuàng)業(yè)企業(yè)的打法，所以案例多數(shù)都是我自己的經(jīng)驗和自己身邊人的故事。
二、成長期公司和側(cè)翼戰(zhàn)
我們本章圍繞O2O企業(yè)來分析成長型公司如何運用側(cè)翼戰(zhàn)來競爭，某種意義上，因為O2O產(chǎn)品是運營驅(qū)動型產(chǎn)品，所以也是最快速背書一個好運營的產(chǎn)品途徑。
1、 開站
O2O和很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都一樣，有邊際效應(yīng)，需要控制和追求擴張速度，我們這里拿團購舉例，因為團購當時全國有大概5000多家團購的公司，號稱千團大戰(zhàn)，這場戰(zhàn)爭中，美團可以說是最后活下來的唯一的一家，所以，美團的案例對O2O產(chǎn)品有太多的借鑒意義。如果我們身在北京，廣州的美食對我們來說就沒有任何價值，所以必須進行本地化運營，對于O2O公司來說，首先要選擇在多少城市和哪些城市開站。
邊際效應(yīng)
互聯(lián)網(wǎng)多數(shù)產(chǎn)品存在規(guī)模效應(yīng)和邊際網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也就是說產(chǎn)品無法在單個區(qū)域獨立生存，不存在假如你做到廣州第一，其他公司就打不進來這種情況，用戶有規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。就像微信，你用微信，就不會用和微信一樣的產(chǎn)品，O2O和團購也是一樣，5000多家團購公司注定大多數(shù)都會死掉。
擴張速度，開分站，跟資源、錢和可用的人才有關(guān)，成長期公司資源和人才培養(yǎng)是有限的，不能一下子所有城市全面鋪開，既不能獨立存在，又不能盲目擴張，所以既要追求擴張速度和規(guī)模，又要控制擴張速度和規(guī)模。
業(yè)務(wù)分類，全國有350多個地級市區(qū)，2800多個縣區(qū)，是把城市做作戰(zhàn)單位，還是把縣區(qū)做作戰(zhàn)單位。
田忌賽馬
首先，一線城市北上廣深，這是所有公司必爭之地，所以，這些城市誰也無法取得絕對優(yōu)勢，競爭周期相對比較長，美團當時在這些城市采取跟隨策略，排名前三，但不去集中資源爭第一。
其次，三四線城市，如果哪家公司出現(xiàn)經(jīng)營問題要收縮戰(zhàn)場，第一個撤出來的一定是這類城市，他們撤出，他們培育市場的果實就是現(xiàn)成的，新公司進入可以快速收割這些市場。
最后，省會城市，美團集中所有資源攻占這些城市，保證所有這類城市都是第一。在這些城市的支撐下，在一線城市打消耗和持久，去收割三四線城市戰(zhàn)場，最后美團贏得了所有市場。
運營方法
用側(cè)翼戰(zhàn)在競爭相對小的地帶集中資源取得絕對勝利，圍繞多數(shù)戰(zhàn)勝少數(shù)的原則，在局部環(huán)境下拿到絕對優(yōu)勢。在某種程度上，側(cè)翼戰(zhàn)很像游擊戰(zhàn)，是我們創(chuàng)業(yè)者作戰(zhàn)能力遞增的一個證明，側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)有一個關(guān)鍵區(qū)別，側(cè)翼戰(zhàn)是在貼近主戰(zhàn)場的位置發(fā)動的包抄戰(zhàn)爭，目標是奪取和蠶食市場份額。
2、補貼戰(zhàn)
應(yīng)該是O2O企業(yè)使用頻率最高的方式，無論團購還是后來的嘀嘀打車，大家也稱為燒錢模式，為了拿數(shù)據(jù)去融資，大家殺紅了眼，處于非理性狀態(tài)的一種釜底抽薪的打法。
但燒錢補貼做出來的數(shù)據(jù)其實是沒有價值的，而O2O的根本還是占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的供給端，然后通過優(yōu)質(zhì)供給端的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對用戶端形成感知，最終，形成產(chǎn)品的核心競爭力。
(1)供給端策略：占領(lǐng)最優(yōu)質(zhì)的供給端，按照我們當下比較流行的說法就是頭部資源，美團當時的方法是和優(yōu)質(zhì)供給端簽訂獨家合作協(xié)議。舉個例子，比如廣州有一個很火爆有特色的當?shù)夭宛^，在其他家團購上面能賣100份套餐，美團去和此商戶談判，保證自己一家能賣150份，但要簽獨家合作，這樣美團就獨占了這個供給端的制高點，消費者只能在美團才能買到這個餐館的套餐，其他家都沒有，這樣就形成了很強用戶感知。
(2)盈利策略：補貼到最后，在占領(lǐng)了頭部資源的情況下，后進的長尾供給端是可以根據(jù)業(yè)務(wù)提成拿毛利的。美團當時的做法是區(qū)分行業(yè)，原來就有代理付費習慣的行業(yè)，比如OTA酒店行業(yè)，攜程收取15%的毛利，那么美團就收取10%左右。最終美團在2012年年底實現(xiàn)了月度盈利。
運營方法
又是一種側(cè)翼包抄的形式，補貼戰(zhàn)要有足夠的膽量和謹慎的態(tài)度，是最具創(chuàng)造性的戰(zhàn)爭形式，首先補貼頭部供給端，通過頭部供給的優(yōu)質(zhì)服務(wù)拿到比較低成本的用戶端獲客，其次再增加用戶端的價值和頭部以外的長尾供給端拿毛利。
本章小結(jié)：O2O的大戰(zhàn)依然在很多行業(yè)持續(xù)，還有非常多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在側(cè)翼戰(zhàn)中的經(jīng)典案例，如微信支付對陣支付寶的逆襲，微信支付使用微信紅包引爆了社群，被馬云比作奇襲珍珠港;在O2O戰(zhàn)場上，避開阿里的地推優(yōu)勢，微信支付用微信公眾號占領(lǐng)了商戶端;說案例是我們事后的紙上談兵，可參考價值需要您自己衡量，如果剛好對您有啟發(fā)那就是我的榮幸了。
三、獨角獸公司和進攻戰(zhàn)
進攻戰(zhàn)就是在市場上通過價格、產(chǎn)品等方式直接的進攻，適合市場排名第二或者第三的企業(yè)，進攻戰(zhàn)的關(guān)鍵原則是找到領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點，這章我們分析案例為主，案例中大家理解方法。
案例：嘀嘀和快的、嘀嘀和Uber、當當和京東
(1)嘀嘀和快的
選擇騰訊投資是嘀嘀關(guān)鍵決策的一個重要節(jié)點，因為在嘀嘀和快的大打補貼戰(zhàn)期間，騰訊是主要出資者，當然騰訊是因為推廣微信支付本身就是這場戰(zhàn)爭的推動者;后來由于補貼換來的數(shù)據(jù)太龐大，用戶并發(fā)訪問基數(shù)太大導(dǎo)致服務(wù)器癱瘓，騰訊還直接提供了一個技術(shù)團隊，是這方面最有經(jīng)驗的偷菜團隊來解決嘀嘀的技術(shù)問題，甚至提供辦公場所等，保證了嘀嘀在這個重要節(jié)點的勝利。
(2)嘀嘀和Uber
嘀嘀和快的合并后并沒有高枕無憂，Uber橫空出世，而Uber的體量是嘀嘀的7倍，嘀嘀早期是在出租車領(lǐng)域布局，Uber直接開拓了快車市場，嘀嘀無奈只能跟進快車和Uber競爭，國內(nèi)肯定難分勝負，嘀嘀選擇進攻Uber的美國大本營，聯(lián)合騰訊等股東戰(zhàn)略投資美國排名第二的打車工具Lyft，支持Lyft在美國和Uber打補貼戰(zhàn)，使Lyft在短期內(nèi)拿到美國市場的25%份額;其次嘀嘀聯(lián)合全球各國出行公司結(jié)成聯(lián)盟，多種力量勢能影響下，最終實現(xiàn)了和Uber的閃電合并。
(3)當當和京東
在2010年從微博口水戰(zhàn)開始發(fā)起價格戰(zhàn)，時任當當COO的黃若，也是我非常喜歡的運營大神之一，選擇在京東最強勢的位置進攻，對準京東賴以起家并且銷量最高的數(shù)碼3C領(lǐng)域，每個在京東的暢銷品，當當都無條件降價100塊，零毛利或者負毛利的報復(fù)性進攻。京東選擇跟進后，京東的暢銷品日銷量是當當?shù)暮芏啾?，在負毛利情況下當當如果虧100萬，京東跟進也會虧很多倍，所以當當贏得了戰(zhàn)爭。后來在京東和蘇寧的價格戰(zhàn)中，京東也使用了同樣的戰(zhàn)術(shù)，用低價政策對準蘇寧銷量最高的大家電品類進攻。
進攻戰(zhàn)理論：
找到領(lǐng)導(dǎo)者強勢中的弱點進行出擊。
盡可能的收縮戰(zhàn)線，放在相對狹窄的領(lǐng)域。
側(cè)翼戰(zhàn)是有點投機性的冒險行為，而進攻戰(zhàn)則是投入更多的資金和資源，在主要戰(zhàn)場尋找對手弱點進行直接的攻擊。
四、寡頭公司和防御戰(zhàn)
防御戰(zhàn)一般只適合市場領(lǐng)導(dǎo)者，兩個方式：
尋找可能的對手，在萌芽時期狙擊封鎖。
最佳的防御是自我攻擊。
案例：3Q大戰(zhàn)前和3Q大戰(zhàn)后的騰訊
(1)3Q大戰(zhàn)前
那時的騰訊是所有用戶端產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)者的惡夢，每個投資人都會問的問題，如果騰訊抄你怎么辦?騰訊那時使用的是典型的防御戰(zhàn)中對于狙擊封鎖潛在對手的策略，這里羅列早期騰訊狙擊戰(zhàn)中的部分產(chǎn)品僅供理解：
軟件類：
騰訊QQ——ICQ
QQ直播——PPLive等
電腦管家——360安全衛(wèi)士
QQ旋風——快車、迅雷
QQ拼音輸入法——搜狗拼音輸入法
QQ音樂——酷狗音樂
QQ影音——暴風影音
soso問問——百度知道
QQ瀏覽器——360瀏覽器等
QQ手機瀏覽器——UCWEB
網(wǎng)頁類：
騰訊視頻——土豆、優(yōu)酷等
騰訊微博——新浪微博
QQ空間——新浪博客
QQ相冊——網(wǎng)易相冊
QQ校友——人人網(wǎng)
QQ郵箱——Gmail、網(wǎng)易郵箱等
拍拍——淘寶
QQ返利——返利網(wǎng)
騰訊搜搜——谷歌、百度
財付通——支付寶
搜搜問問——百度知道
搜搜百科——百度百科
搜吧——百度貼吧
QQ網(wǎng)址導(dǎo)航——好123
下載游戲類：
QQ游戲——聯(lián)眾
QQ對戰(zhàn)平臺——浩方、VS對戰(zhàn)平臺
QQ堂——泡泡堂【盛大】
QQ三國——冒險島【盛大】
QQ飛車——跑跑卡丁車【世紀天成】
QQ西游——夢幻西游【網(wǎng)易】
QQ英雄殺——三國殺
QQ炫舞——勁舞團【久游】
QQ綠色征途——綠色征途【上海巨人】
SNS游戲類：
搶車位——爭車位
QQ農(nóng)場—— 開心農(nóng)場等
QQ牧場——開心牧場、陽光牧場
好友買賣——朋友買賣
QQ寶貝——開心寶貝
Q寵大樂斗——功夫英雄
QQ餐廳——開心餐廳、幸福廚房
QQ魚塘——歡樂魚塘
(2)3Q大戰(zhàn)后
騰訊進行了大幅度的調(diào)整，使我們能有幸能見證到這種級別公司的反思及成長。
對外：開始采取開放的合作和投資方式，2017年，騰訊市值超過5000億美金，超過了美國社交巨頭Facebook臉書，成為了中國互聯(lián)網(wǎng)公司的驕傲，此處列舉部分僅2017年騰訊投資的產(chǎn)品，供大家理解：
文娛：悟漫田、天津動漫堂、叢瀟動漫、十字星、繪夢動畫、藝畫開天、糖人動漫、徒子文化-使徒子、超神影業(yè)、漫漫漫畫;
游戲：大圣娛樂(大圣Live)、西山居、金楚信息、掌趣科技;
影視：稻來傳媒、毒舌電影、耀客傳媒、貓眼電影;
短視頻：快手、美豆愛廚房;
內(nèi)容：羅輯思維-得到APP、面包小課;
社區(qū)：知乎、棒棒糖;
企業(yè)服務(wù)：銷售易、快法務(wù)、數(shù)據(jù)工場;
電商：唯品會、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、拼好貨、掃貨特賣、每日優(yōu)鮮、美團;
零售：永輝、超級物種;
物流：貨車幫;
車：易車網(wǎng)、蔚來汽車、摩拜單車、威馬汽車、有車以后;
智能硬件：云跡科技、樂聚機器人、酷開、雷鳥科技、小電;
金融：輕松籌、水滴互助、中金公司;
醫(yī)療：好大夫在線、醫(yī)聯(lián)、企鵝醫(yī)生、體素科技;
教育：千聊、大米科技、企鵝童話、輕客、猿題庫、小孩子點讀;
房產(chǎn)：鏈家
其他：貓王收音機、派派、表情盒子;
對內(nèi)：采取市場化管理，比較有代表性的是微信的誕生，小馬哥說過一句話，如果微信不是誕生在騰訊，那么對騰訊就是一個毀滅性打擊。這句話是沒錯，但馬化騰沒有提到的是，微信幾乎一定是會誕生在騰訊。
首先，移動互聯(lián)網(wǎng)時期，騰訊內(nèi)部其實組建了幾十個小團隊開發(fā)微信類似的產(chǎn)品，內(nèi)部競爭中，微信突破重圍，完全的市場導(dǎo)向。
其次，微信和手機QQ以及中移動的*，小馬哥挺住各方面壓力，力挺早期的微信，足以體現(xiàn)出一個企業(yè)家的胸襟和眼光。
理論：
防御戰(zhàn)目的是消滅戰(zhàn)爭，騰訊的兩個階段，兩個不同的心態(tài)，相同的功用，抄襲和投資，讓我們能見識到這樣的大企業(yè)的反思成長，是一種榮幸。蘋果每年一款新產(chǎn)品都是對前一款產(chǎn)品的自我攻擊，喬布斯時期，每個類的產(chǎn)品都是對自己前一類產(chǎn)品的攻擊，所以，自我攻擊才是最好的防御。
最終結(jié)語
游擊戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)和防御戰(zhàn)，分別對應(yīng)4種不同階段的公司，性質(zhì)卻相同，都是充分的競爭。用戰(zhàn)爭解析商業(yè)這是一個非常有挑戰(zhàn)的視角，本人自問目前認知還無法切中要害，只能做一些粗淺闡釋。所謂言不可多，理不可甚明，君若為智者，則吾將貽笑于大方之家。
注：經(jīng)過兩周的整理和適應(yīng)，我已經(jīng)對奇點運營今后的內(nèi)容有了一個比較明確的框架，因為日更會讓內(nèi)容粗糙且晦澀難懂，所以，從本周開始改為周更，我將會把內(nèi)容打磨得更加通俗易懂，請大家持續(xù)關(guān)注支持。
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