作者：馬戎。
傳統(tǒng)商超的生鮮品類龍頭永輝超市，正在遭遇社區(qū)團(tuán)購的全面沖擊。
在新冠疫情爆發(fā)初期，居民被迫居家完成日常飲食消費(fèi)，單次采購生鮮商品的規(guī)模激增，生鮮商超因而從客單價增長中受益。
財報數(shù)據(jù)顯示，疫情爆發(fā)的2020年一季度，永輝超市營收額同比猛增31.56%，凈利潤增長39.5%。
如今，隨著國內(nèi)疫情被控制，永輝超市的業(yè)績高峰淪為歷史。
2021年一季報顯示，永輝超市營收額同比下滑9.99%，歸屬母公司凈利潤同比下滑98.51%，經(jīng)營性現(xiàn)金流同比下滑65.86%。財報發(fā)布后，永輝超市股價暴跌9.87%，市值從疫情初期的千億級別縮水至約500億元。
盡管永輝超市的財報“變臉”，很大程度上受到財務(wù)統(tǒng)計方法變更的影響。但疫情的“后遺癥”影響難以忽略——在減少居民商超生鮮消費(fèi)集中度的同時，也為傳統(tǒng)商超創(chuàng)造了一位攜帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新對手——社區(qū)團(tuán)購。
而在新對手面前，永輝始終表現(xiàn)出輕敵的特點(diǎn)，最終表現(xiàn)為4月30日財報發(fā)布后，投資者用腳投票的看空情緒總爆發(fā)。
| 財報暴雷？
初看，永輝超市在今年一季度的利潤驟降，背后顯然受到了新租賃準(zhǔn)則的沖擊。
2016年1月，國際會計準(zhǔn)則理事會發(fā)布了新的國際租賃準(zhǔn)則IFRS16，我國要求在境外上市的企業(yè)從2019年1月1日起執(zhí)行IFRS16，A股上市公司則從2021年1月1日開始執(zhí)行。
新準(zhǔn)則的主要變化為，不再劃分承租人的融資性租賃和經(jīng)營性租賃，而是統(tǒng)一計入融資性租賃，并將承租人租入資產(chǎn)和負(fù)債形成的利息計入利潤表。同時，新準(zhǔn)則將對租賃資產(chǎn)按照固定資產(chǎn)折舊方法計算折舊，并計入財務(wù)費(fèi)用。
對于承租人來說，這將使原財報中的一部分經(jīng)營性租賃的附注內(nèi)容計入報表，并使承租人的資產(chǎn)總額和負(fù)債總額出現(xiàn)大幅增加。
同時，新準(zhǔn)則采用融資租賃的“實(shí)際利率法”，將造成費(fèi)用統(tǒng)計的前置，以及利潤統(tǒng)計的后置。即公司租賃物業(yè)的折舊費(fèi)用和利息費(fèi)用統(tǒng)計“前高后低”。
此外，由于新準(zhǔn)則要求將租金費(fèi)用從計入支付其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金流出，改為計入籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流出，使報表中的經(jīng)營活動現(xiàn)金流增加，籌資活動現(xiàn)金流減少。
而永輝超市對租賃物業(yè)的依賴度較高。截至2020年末，永輝超市門店共計1017家，其中租賃物業(yè)1005家，占比高達(dá)98%。財報數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，永輝超市新增超市門店10家，均為租賃物業(yè)模式。
但值得關(guān)注的是，新租賃準(zhǔn)則不能完全解釋永輝財報的翻車問題。
永輝超市的一大優(yōu)勢，就是通過原產(chǎn)地直采和直發(fā)的供應(yīng)鏈+物流布局，較其它大型商超更能降低生鮮商品損耗率，提高毛利率。例如，一般超市的生鮮損耗率達(dá)到二至三成，而永輝超市的生鮮損耗率長期控制在5%以下。
永輝的辦法是，強(qiáng)化生鮮處理技能的培訓(xùn)，例如每顆蔬菜捆綁膠帶，以減少顧客挑選產(chǎn)生的磕碰；魚類只擺一排，以延長保鮮期。而通過保障生鮮商品的新鮮程度，可以吸引穩(wěn)定客流，再銷售毛利率更高的日用品等，從而補(bǔ)足生鮮品類的毛利率劣勢。同時，引流效應(yīng)可以同時作用于物業(yè)租賃的議價能力。
而這一優(yōu)勢已經(jīng)出現(xiàn)下滑跡象。2018年，永輝超市生鮮及加工業(yè)務(wù)的毛利率為14.86%；2019年下降至13.22%；2020年下降至10.51%。永輝超市方面透露，下滑原因主要來自于到家業(yè)務(wù)推廣拉新，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)整體毛利率下滑。
而其中到家業(yè)務(wù)的主要陣地，是永輝生活A(yù)PP，主打前置倉模式的生鮮電商即時配送到家，根據(jù)官方信息，永輝到家業(yè)務(wù)在疫情期間，日訂單數(shù)曾摸到30萬單以上。
如今，社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)滲透至全國各線城市乃至縣級地區(qū)的下沉市場，永輝生活的競爭壓力面臨進(jìn)一步擴(kuò)大。
| 巨頭的死角
福州商人張軒松習(xí)慣狙擊巨頭的死角。
張軒松的第一家超市叫“古樂微利”，顧名思義，強(qiáng)項(xiàng)是通過廉價日用品，在強(qiáng)勢超市競爭下瓜分市場。而日用品超市的成功經(jīng)驗(yàn)，被張軒松復(fù)刻進(jìn)入永輝超市。
1988年，劍指副食品供應(yīng)短缺問題的“菜籃子”工程提出。13年后，農(nóng)業(yè)部再度向化肥、農(nóng)藥和激素濫用情況宣戰(zhàn)，提出對農(nóng)產(chǎn)品實(shí)行全流程的質(zhì)量安全控制。
彼時，福建省以先鋒姿態(tài)宣戰(zhàn)餐桌污染。2002年3月，福建省下發(fā)通知，要求蔬菜農(nóng)藥超標(biāo)檢出率低于10%，主要水果低于8%。
張軒松看到了機(jī)會。一方面，生鮮品質(zhì)化趨勢意味著消費(fèi)者從臟亂差的農(nóng)貿(mào)市場，轉(zhuǎn)向關(guān)注品控更嚴(yán)格的超市生鮮市場；另一方面，大型連鎖超市如麥德龍、沃爾瑪?shù)热酝Ａ粼诜b、日用品、家電等傳統(tǒng)品類，這為永輝超市借助生鮮獲客，快速崛起留下空間。
張軒松的打法是低毛利跑量，通過產(chǎn)地直發(fā)和集成配送方式壓縮配送時間，這使永輝超市坐擁更低的生鮮損耗率，從而減緩生鮮品類的低毛利壓力。
2020年財報顯示，永輝的零售業(yè)務(wù)收入已經(jīng)達(dá)到867億元，其中，生鮮及加工業(yè)務(wù)414億元，毛利率為10.51%。相較國內(nèi)其它大型商超，永輝的生鮮優(yōu)勢不言而喻。
而疫情后社區(qū)團(tuán)購的崛起，無疑對永輝超市的模式形成巨大沖擊。
在早期擴(kuò)張階段，永輝超市的主要競爭對手，在生鮮品類是傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，在日用品等品類是沃爾瑪、麥德龍等大型商超。張軒松將永輝超市的擴(kuò)張目標(biāo)確定為“開到每一個人的家門口”，確定了圍繞生鮮品類農(nóng)改超機(jī)遇的“高頻打低頻”策略。
在招股說明書中，永輝超市認(rèn)為，以年紀(jì)較大的“長輩消費(fèi)者”為主的用戶短期內(nèi)不會形成網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)習(xí)慣，對實(shí)體零售店的體驗(yàn)式購物習(xí)慣也不會有太大改變。另外，生鮮品類對物流效率和配送時效的要求極高，網(wǎng)購模式很難對永輝產(chǎn)生較大影響。
在生鮮超市模式初步成功后，永輝轉(zhuǎn)變緊盯巨頭死角的策略，轉(zhuǎn)為正面挑戰(zhàn)。
2016年，阿里巴巴用盒馬鮮生殺入新零售市場。一年后，永輝超市推出“零售+餐飲”策略，并上線永輝生活，后續(xù)又照搬盒馬模式發(fā)展單店面積500平方米左右的永輝mini店，試圖進(jìn)一步貼近社區(qū)，帶動“線下+線上”模式。
在擴(kuò)張高峰期，永輝mini店的速度達(dá)到一天開一店的程度。
而2020年，永輝mini店從增量擴(kuò)張進(jìn)入存量調(diào)整階段。財報顯示，永輝全年關(guān)閉mini店373家，只留下156家。面對投資者質(zhì)疑，永輝超市的回應(yīng)是“公司還在摸索符合小店經(jīng)營的方式。”
而目前，永輝mini店的閉店浪潮仍沒有結(jié)束。在零售賽道的劇變面前，永輝的試錯與調(diào)整仍在進(jìn)行時。
| 決戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購
永輝超市招股書中對生鮮電商不構(gòu)成短期威脅的判斷，有其一定道理。
一位社區(qū)團(tuán)購的中年消費(fèi)者對「新熵」表示，自己抱著好奇和追求便宜的心理，在社區(qū)團(tuán)購進(jìn)行了消費(fèi)，但有幾單商品的令他不滿——冷凍五花肉有一股不新鮮的味道，肉的整體口感發(fā)干發(fā)柴；內(nèi)酯豆腐沒有正常豆腐的彈性，一夾就碎；粑粑柑沒有正常柑橘的口感和甜味，較市面上同類商品要差很多。
在消費(fèi)者看來，用戶會對社區(qū)團(tuán)購和線下生鮮消費(fèi)抱有兩種“追責(zé)”心理。在農(nóng)貿(mào)市場和生鮮超市消費(fèi)時，消費(fèi)者有能力憑借經(jīng)驗(yàn)掌控蔬果魚肉的質(zhì)量和大小，即便買到次品，也會歸責(zé)于自己的經(jīng)驗(yàn)不足。而社區(qū)團(tuán)購的電商模式下，消費(fèi)者無力掌控商品質(zhì)量，出現(xiàn)問題后會歸責(zé)于平臺對供應(yīng)商的把控不嚴(yán)。這位社區(qū)團(tuán)購消費(fèi)者說道：
“我在社區(qū)團(tuán)購消費(fèi)十次，只要有一次消費(fèi)不滿意，我就不愿再嘗試這種模式了，但在線下完全不會。”
此外，社區(qū)團(tuán)購的售后服務(wù)依賴于消費(fèi)者的線上投訴，對于習(xí)慣在傳統(tǒng)商超和農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)行生鮮消費(fèi)的“長輩用戶”來說，這無疑是一種高成本的維權(quán)方式。
這意味著，在養(yǎng)成線下生鮮消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者中，永輝的優(yōu)勢地位不易被打破。而永輝超市需爭奪的重點(diǎn)，是滲透更多年輕用戶。
永輝的策略與美團(tuán)買菜類似，即在高線城市布局即時配送，主打年輕群體的消費(fèi)體驗(yàn)升級。在永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝看來，即時送達(dá)的模式更具吸引力：“沒有人愿意等12個小時或者24個小時。”
早在社區(qū)團(tuán)購模式進(jìn)入爆發(fā)階段之前，永輝超市已經(jīng)通過前置倉模式，試圖讓永輝生活搶跑生鮮電商市場。
區(qū)別在于，永輝超市主打的30分鐘送達(dá)的模式更重，背后依賴平臺、倉儲、團(tuán)長、騎手的多重布局；而美團(tuán)、拼多多模式選擇集中訂單數(shù)據(jù)再發(fā)貨，特征是犧牲部分時效性，通過高額訂單量攤薄物流成本。
永輝的另一優(yōu)勢在于線上+線下的一體化，即兩條線在客戶引流和品牌建設(shè)領(lǐng)域有能力同時發(fā)力。
問題在于，通過價格戰(zhàn)入侵賽道的美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜明顯擴(kuò)張速度更快。2020年財報顯示，美團(tuán)優(yōu)選已經(jīng)覆蓋了全國約2000多個市縣。中信證券數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)優(yōu)選在2021年月的日均交易總額已經(jīng)達(dá)到1.3億元。
而社區(qū)團(tuán)購?fù)瑫r是地域性極強(qiáng)的戰(zhàn)爭，北京市場的成功，與上海完全無關(guān)。平臺在單個城市的擴(kuò)張，依賴用戶訂單量、商品SKU數(shù) 、物流能力、倉儲能力等多個要素的配合增長。
面對用戶流量競爭力遠(yuǎn)超自身的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，永輝盡管布局時間更早，但很難在巨頭競爭下擴(kuò)展更多市場。在資本市場的悲觀情緒，以及mini店擴(kuò)張失敗的多重背景下，永輝能夠?qū)ι鐓^(qū)團(tuán)購施加多少反擊壓力，仍是一個問號。
年報顯示，永輝超市在對2021年的規(guī)劃中，試圖強(qiáng)化即時配送能力，措施包括復(fù)制近600家二代倉，將全國準(zhǔn)時履約率提升至95%，并在五個省份落地自配送體系。
這意味著，在社區(qū)團(tuán)購的叫陣面前，永輝仍將走一條差異化路線——避開下沉市場激戰(zhàn)，維護(hù)已有市場的用戶體驗(yàn)。對于這家處于低迷期的生鮮商超龍頭，活下去顯然是更重要的事。
參考文獻(xiàn)：
1、《新租賃準(zhǔn)則對零售業(yè)的影響及其經(jīng)濟(jì)后果研究——以永輝超市為例》，張愛悅。
2、《20 年多項(xiàng)資產(chǎn)減值拖累業(yè)績表現(xiàn)，料 21 年在高基數(shù)與外部競爭加劇環(huán)境下經(jīng)營仍承壓》，銀河證券，李昂、甄唯萱。
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