6 月 25 日，生鮮電商平臺每日優(yōu)鮮赴美上市，上市后，公司市值 32 億美元。次日凌晨，每日優(yōu)鮮股價破發(fā)，開盤暴跌 25%。

根據(jù)天眼查 APP 信息顯示，每日優(yōu)鮮上市之前，曾于 2020 年 12 月融資 20 億人民幣，同樣已經(jīng)遞交招股書的叮咚買菜則于今年 5 月融資 3.3 億美元。

每日優(yōu)鮮去年 12 月獲得融資

叮咚買菜 5 月份獲得融資

每日優(yōu)鮮破發(fā)之后，市場驚呼生鮮電商的生意原來并沒有人們想象中那么豐滿。對于每日優(yōu)鮮這個 " 社區(qū)化數(shù)字零售第一股 " 來說，在二級市場交出的答卷似乎并不能讓投資人感到滿意。

對于整個生鮮賽道而言，每日優(yōu)鮮破法一定會帶來一些影響，但這也許并不能說明生鮮賽道未來的價值空間不大，事實上有數(shù)據(jù)顯示，從 2016 年開始生鮮賽道便保持著超過 40% 的增長率。因此，生鮮賽道增長空間是有的，關(guān)鍵在于模式。

每日優(yōu)鮮破發(fā)之后，生鮮電商的成本難題

招股書數(shù)據(jù)顯示，在 2018 年— 2020 年期間，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為 22.316 億元、29.094 億元、16.492 億元，也就是在過去的三年時間里，每日優(yōu)鮮共計虧損高達近 70 億。

虧損的原因是重模式，一方面是因為前置倉的重投入下，物流 + 倉儲 + 租金 + 配送的成本需要被高客單價覆蓋，另一方面，一二線城市的生鮮生意的客單有上漲空間，但二三線城市之外的生鮮生意仍然無法用客單價來覆蓋成本。

換句話來說，一二線城市之外，生鮮電商玩家們可能并沒有跑出一個很好的盈利模型。這或許也是短時間內(nèi)，資本市場難以給出更積極態(tài)度的原因之一。那么，對于生鮮電商平臺來說，怎么解決這二線之外生鮮電商生意的成本矛盾？

每日優(yōu)鮮的打法是，一方面，減少前置倉的投入，另一方面開辟新的陣地，把生鮮零售的 " 面 " 做大。通過前置倉即時零售 + 智慧菜場 + 零售云，每日優(yōu)鮮嘗試通過技術(shù)的方式去解決成本的問題，通過智慧菜場，試圖去針對二線以下的城市建立一個新的商業(yè)模型。

這樣的策略的好處在于，一旦技術(shù)應(yīng)用帶來的效率提升足夠高，便可以快速應(yīng)用，從而帶來的整體商業(yè)效率的提升。但難點在于，上市之后，資本市場會不會給足夠多的試錯空間來驗證？另外，如何平衡技術(shù)應(yīng)用本身帶來的成本？

同樣在謀求上市的叮咚買菜，采取了與每日優(yōu)鮮不同的策。目前，叮咚買菜依舊在擴大前置倉布局。數(shù)據(jù)顯示，截至今年第一季度，叮咚買菜在全國 29 個城市建立了 950 多個前置倉，其中 21 個城市為 2020 年新進入。

在提高客單價上，叮咚買菜推出預(yù)菜品、熟食食品，使得前置倉不僅僅具有倉儲功能，把前置倉從一個倉促配送節(jié)點，做成了一個前置的零售商業(yè)節(jié)點。由此不難看出，叮咚買菜似乎想要圍繞前置倉這個點，通過 SKU 的豐富去提升整體的毛利率，從而帶動前置倉整體的盈利。

" 線上分銷，雖然縮短了交易流程，但是運輸成本并不低，而且線上流量獲客成本日趨高昂。" 一位不愿透露姓名的生鮮行業(yè)從業(yè)者對互聯(lián)網(wǎng)江湖表示：" 生鮮電商改變的實際上是產(chǎn)業(yè)鏈中的農(nóng)產(chǎn)品分發(fā)形式，而非真正的產(chǎn)業(yè)成本變革，因此，需要找到一種高效的分發(fā)模式，來平衡線上銷售帶來的其他的成本。"

實際上，生鮮電商與外賣平臺很像，一方面，兩者都是依賴配送的商業(yè)，線下觸達的范圍決定了用戶的覆蓋空間，另一方面，兩者做的都是剛需品類中的 " 附加值 " 服務(wù)。換句話來說，作為一種重模式的互聯(lián)網(wǎng)生意，運營端的效率很重要。

但與外賣不同的是，外賣平臺在較強的用戶習(xí)慣下，已經(jīng)形成了流量的自循環(huán)，而目前的生鮮電商的流量獲取依然高度依賴外部獲取，再加上在運營成本中前置倉的存在，綜合成本依然較高。

因此，如何提升前置倉的坪效，并在用戶端形成自身的流量循環(huán)，可能將決定生鮮電商的價值空間究竟有多高。

目前，從二級市場的反饋來看，投資人對于每日優(yōu)鮮的模式似乎沒有給出積極的反饋，而叮咚買菜的模式能否獲得二級市場的認可，也有待進一步觀察。

實際上，對于生鮮電商玩家而言上市雖然重要，但比起上市，更重要的可能是找到自身模式的良性循環(huán)。目前，生鮮電商中主要有前置倉電商、O2O+ 商超、社區(qū)團購幾種模式，幾種模式各有優(yōu)劣。

在前置倉模式上，早期盒馬鮮生也有過嘗試，但后來盒馬方面放棄前置倉模式，侯毅選擇通過盒馬鮮生大門店以及河馬 mini 的聯(lián)動，布局生鮮零售賽道。

雖然盒馬鮮生最終放棄前置倉生鮮電商模式，但每日優(yōu)鮮上市以及叮咚買菜提交招股書似乎也從側(cè)面表明，這場生鮮電商賽道的模式之爭仍在繼續(xù)。

而每日優(yōu)鮮上市之后，生鮮賽道的模式長跑的下半階段才剛剛開始。至于哪種模式的價值上限更高，資本市場也許會最終給出答案。

生鮮電商模式的價值判斷邏輯：電商 > 生鮮、復(fù)購 > 獲客

從估值的角度來看，二級市場估值的出發(fā)點決定了生鮮電商估值的基本面。

從整個生鮮賽道來看，根據(jù)招商證券 2019 年發(fā)布的菜市場行業(yè)報告顯示，生鮮交易中傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的份額占比 73%，超市渠道占比 22%，電商渠道占比 3%。換句話來說，電商渠道還有很大的滲透空間。

雖然是生鮮是個大賽道，但由于成本問題、生鮮賽道本身的民生意義等原因，生鮮電商的滲透率可能很難在短時間內(nèi)大幅提升。對于二級市場來說，可能意味需要更多的時間去關(guān)注未來生鮮電商平臺的發(fā)展。

如果以生鮮為出發(fā)點，短期來看生鮮電商玩家們可能很難獲得一個不錯的市值表現(xiàn)。因此，在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，生鮮電商的意義，或許更多的在于通過生鮮這個高頻、剛需的品類，去嘗試一種新的電商模式。

移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)競爭中最強的壁壘是什么？其實就是用戶習(xí)慣，高頻打低頻，剛需帶動非剛需，核心的點其實就在于用戶形成的習(xí)慣。

基于這個習(xí)慣，便可以延伸出很多商業(yè)。

比如，社交是剛需、高頻，微信生態(tài)中就生長出了一系列的高頻的、低頻的內(nèi)容和服務(wù)。生鮮電商也如此，生鮮產(chǎn)品本身的基本特點上低單價、高頻、剛需。這樣的特點決定了買菜生意不僅僅是買菜的生意，也是一種流量的生意。

在三線以下的很多城市以及鄉(xiāng)村中，雞蛋是一種利潤率很低的商品，但很多超市卻并不在意把雞蛋的售價提高，反而會把雞蛋的利潤控制在最低，這是因為雞蛋對于大多數(shù)人而言是一種剛需，超市賣的雞蛋越便宜，來超市買東西的人越多，客流量越大，而利潤較高的其他產(chǎn)品銷量也會更好。

對于生鮮電商而言也是一樣，生鮮是一種高頻、剛需的生意，這并不意味著平臺一定就得依賴生鮮產(chǎn)品去盈利，而是說要養(yǎng)成用戶的一種消費習(xí)慣。

用戶習(xí)慣養(yǎng)成之后，買菜的生意，已經(jīng)不僅僅是買菜，而是另外一種距離用戶更近的電商。這也是為什么，在生鮮電商賽道中，復(fù)購的意義要遠遠大于獲客，因為多次復(fù)購之后形成的用戶習(xí)慣，可以使得平臺有進一步拓展 SKU 的能力。

比如未來平臺的 SKU 可以擴展至一些常用的零售商品，甚至于手機這樣的標準化，價格透明的高價值單品。因為有前置倉的存在，配送的效率更高，用戶購物的體驗也就自然更好。

這就不難解釋，生鮮賽道中不僅有叮咚買菜、每日優(yōu)鮮這些垂類玩家，也同樣有阿里、京東、拼多多等電商巨頭。因為，一旦把這個最難做的、非標準的品類跑通了，那么一些標準化的 SKU 就能直接拿過來上架，GMV 也就能迅速增長起來。

從商圈到便利店，從各大電商平臺到外賣平臺、社交平臺、生鮮電商電商平臺、一個貫穿于零售商業(yè)演變中的核心原則就是，貨與人的距離越來越近。生鮮電商平臺最大的價值其實不在僅在于生鮮這個品類是個高頻剛需的賽道，更是在于它把人貨匹配的交易鏈條拉的更近了。

以前置倉為中心節(jié)點，生鮮電商平臺其實是把人貨交易鏈條縮短到了社區(qū)層級，與社區(qū)團購不同的是，在大數(shù)據(jù)、零售云等技術(shù)支撐下，前置倉不僅是倉儲節(jié)點，也同樣是商業(yè)節(jié)點。這就是像是一個社區(qū)中的線上 " 百貨店 "，用戶從下單到配送到拿到貨的體驗更好，而相比線下店面，平臺的獲客能力更強，成本更低。

從這個角度來看每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的最終的對手可能不是盒馬、永輝這樣的玩家，也可能會是淘寶、京東、拼多多、美團這樣的電商玩家。

對于每日優(yōu)鮮、叮咚買菜而言，這既是機遇，也是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。機遇在于如果商業(yè)模式跑通，那么二級市場的估值出發(fā)點可能不僅僅是基于生鮮品類，而是整個電商賽道。

面對這樣的挑戰(zhàn)，前置倉模型需要盡快跑通，只有在這樣的基礎(chǔ)之上，平臺才能夠有進一步參與整個電商行業(yè)競爭的底牌。